Immobilienprojektentwicklung

Risikobetrachtung

6.6 Finanzierung

Finanzierungsrisiken können sich unter anderem einstellen, werden angepeilte Vorvermietungsstände verfehlt oder treten nach Baufertigstellung Leerstände einer Größenordnung auf, die eine Bedienung aufgenommener Kredite vereiteln. Derartige Symptome verweisen zuvorderst auf ein schlechtes Timing oder jeweiligen Objekten innewohnende Schwächen. Häufig wirkt ein prozyklisches Bankenverhalten verstärkend. Nun können selbst ausgezeichnete Objekte mit Startschwierigkeiten kämpfen. Letzteres geschieht häufig, wenn Mietverträge im Vorfeld eines sich abzeichnenden Flächenüberangebots abzuschließen sind. Bisweilen erweist sich ein auf steigende Flächenmieten setzender Poker als Bumerang. Wichtig ist es, engen Kontakt zu Banken oder anderweitigen Geldgebern zu halten, Probleme frühzeitig anzusprechen und die längerfristige Ertragskraft der Immobilie begründende Argumente zu liefern. Dasselbe gilt in Bezug auf Planvorhaben. Die finanzierende Seite verfügt nicht notwendig über umfassendes Immobilienwissen. Auch günstigenfalls sind stichhaltige Projektdarstellungen gefordert. Analysen, Gutachten, Konzepte, Referenzen sind gegliedert, mit Karten, Plänen und Bildern unterfüttert vorzulegen. Salopp gesagt: Es darf ruhig mehr sein als einige bunte Bilder, zwei Tabellen und ein bisschen Prosa. Die Präsentation entscheidet über das Entwicklern zugebilligte Maß an Professionalität und damit die Bereitschaft, ihr Vorhaben zu finanzieren.

Eine solide Eigenkapitalbasis ist hilfreich, mit Unsummen in der Kreide zu stehen, oftmals ein ebenso starkes Finanzierungsargument. Immer wieder werfen verhagelte Bilanzen fürchtende Banken schlechtem Geld gutes hinterher. Die meisten Großpleiten konnten sich einzig dazu auswachsen, weil von kranken Bonussystemen und überzogenen Geschäftserwartungen gebeutelte Finanzinstitute munter Kredite vergaben. Viele betrieben regelrechte Konkursverschleppungen, um das zutage tretende Malheur in aller Stille auszuräumen. Dass sich manche Developer vergaloppierten, ist unstrittig. Dasselbe geschieht jedoch in jedem anderen Wirtschaftsbereich ebenso.

6.7 Bautätigkeit

Viele in dieses Feld fallende Risiken sind durch ausgeklügelte Vertragsgestaltungen auf Dritte zu verlagern. Gegen die Folgen einer Generalunternehmerinsolvenz gibt es trotz regelhaft vereinbarter Vertragserfüllungsbürgschaften keine vollkommene Absicherung. Bonitätsprüfungen im Vorfeld einer Beauftragung gewährleisten jedoch eine hohe Sicherheit. Somit lassen sich allgemeine Baurisiken stark einschränken.

6.8 Fremdeinfluss

Oftmals wirkt sich die vermeintliche Nähe zwischen Bau- und Entwicklungsgeschäft verhängnisvoll aus: Baufirmen trauen sich Developments zu, übersehen jedoch die Andersartigkeit geforderter Fähigkeiten. Oder: Bauunternehmen verpflichten Developmenttöchter, sie zu marktfernen Preisen mit der Errichtung ihrer Projekte zu beauftragen. Gegebenenfalls erweisen sich betroffene Vorhaben als unrentabel oder - aus Sicht des Entwicklers - als Nullsummenspiel. Kein Problem, mag man meinen. Tatsächlich verbirgt sich dahinter ein großes: Die beschrieben Konstellation fördert die Bereitschaft zur Gewinnerzielung verdonnerter Developer grenzwertige Projekte anzugehen oder Vorhaben schönzurechnen. Willig schönfärbende Gutachter zu finden, fällt angesichts hoher Wettbewerbsintensität leicht. Auch hier liegt kein Branchenrisiko vor. Im Gegenteil bedingt die Gängelung durch Baukonzerne oder Institutionelle von unabhängig entscheidungsfähigen, risikobewusst arbeitenden Entwicklern vermiedene Fehlleistungen.

6.9 Projektgröße

Wenige Unternehmen können Großprojekte allein schultern. Die Anforderungen sind vielschichtig, die Entwicklungszeiten lang, der Finanzbedarf ist groß. Viele Vorhaben verlangen nach einer unvoreingenommenen Selbsteinschätzung. Die Kernfrage lautet: Können, wollen, sollen wir das Projekt allein in Angriff nehmen. Wagt ein Unternehmen den Alleingang, trägt es das volle Risiko. Die Szene kennt zahllose Beispiele von Firmen, die sich verhoben. Um das zu vermeiden, empfiehlt sich eine Zusammenarbeit mit Dritten. Diese setzt entsprechende Beziehungen oder die Anbahnung belastbarer Verbindungen voraus. Idealerweise ergeben sich strategische Kooperationen. Arbeiten wirtschaftlich gesunde Unternehmen Hand in Hand, bedingt die Risikoteilung einen erhöhten Sicherheitsgrad, ermöglicht die Abwicklung einer größeren Projektanzahl und erleichtert die Finanzierung. Somit entschärfen Partnerschaften eine Reihe hier abgehandelter Risiken.

6.10 Entwicklungsdruck

Finden Entwickler keine geeigneten Grundstücke, findet keine Entwicklung statt; es werden - bei laufenden Kosten - keine Einnahmen generiert. Finanziell gut gepolsterte Unternehmen stecken Flauten weg, von der Hand in den Mund lebende Firmen geraten unter Druck. Sie gehen heikle Kompromisse ein. - Bisweilen mit desaströsem Ausgang.

Einen Stabilitätsanker bildet eine gefüllte Projekt-Pipeline. Die Rede ist von mehreren, in unterschiedlichen Entwicklungsstadien befindlichen Vorhaben. Der zeitliche Versatz glättet den Geschäftsverlauf, er bügelt befristete Tiefs aus.

6.11 Unternehmerpersönlichkeit

Aufsehenerregende Konkurse gingen unter anderem auf Persönlichkeitsdefizite verantwortlicher Unternehmer zurück. Ob Nachlässigkeit im Spiel war, Bestechung oder Irreführung, stets wirkten zwei oder mehr psychologisch begründete »Todsünden« zusammen: Goldgräbermentalität und Zockerei, Egomanie, Selbstbetrug und Wirklichkeitsflucht. Das Medienecho erweckte den Eindruck, einer windigen Branche gegenüberzustehen, denn natürlich kochten Altfälle hoch. Auch traten Ungereimtheiten bei Projekten im Gefolge der deutschen Wiedervereinigung auf. Nur: Die großen Pleitiers verwirklichten lange Zeit hindurch marktgängige Projekte. Grundsätzlich beherrschten sie ihr Handwerk. Richtig ist, dass sich hohe persönliche Risikobereitschaft in der Inangriffnahme überdurchschnittlich riskanter Vorhaben niederschlägt. Auch der Drang, ein besonderes, bewundertes, gefeiertes Objekt zu schaffen, kann ins Auge gehen, da dem Besonderen oftmals eine eingeschränkte Alltagstauglichkeit innewohnt. Auf die Gefahr hin, zu langweilen: Charakterschwächen stellen kein spezielles Developerphänomen dar.

6.12 Geschäftsausrichtung

Weit überwiegend sind Developer spezialisiert. Sie entwickeln Einzelhandelsobjekte oder Bürogebäude oder Wohnsiedlungen etc. pp.. Auch realisieren sie häufig Lebensmitteldiscounter und Supermärkte oder Einkaufszentren. Läuft das Geschäft wahrscheinlich auf Dauer rund, besteht kein Grund, gewohnte Bahnen zu verlassen. - Wäre da nicht der verbreitete Antrieb, zu wachsen, größere Projekte anzugehen, andersartige Vorhaben zu verwirklichen.Derartige »Kursabweichungen« werden bisweilen von außen herangetragen. So mag ein Bürgermeister sagen: Ihr habt den Supermarkt am Dorfrand gebaut, da könnt ihr doch gleich das Hotel daneben planen. Das geht - aber selten gut. Da verschiedene Nutzungen unterschiedliche Standortansprüche stellen und entsprechende Immobilien spezielle Strukturen aufweisen, lassen sich Erfahrungen in einem Nutzungssegment allenfalls bedingt auf ein zweites übertragen. Um unser Beispiel aufzugreifen: Der Supermarktdeveloper besitzt höchst wahrscheinlich keine klare Vorstellung, wie ein Hotel funktioniert. Ihm fehlt jegliches Grundlagenwissen, er begibt sich in unbekanntes Terrain. Abgeschwächt gilt dasselbe, wenn er auf die Entwicklung großer, komplexer Handelsobjekte umschwenkt. Ungenügend vorbereitete Wechsel der Projektart bergen ein enormes Risiko, Schiffbruch zu erleiden.

7 Fazit

Die Immobilienentwicklung stellt ein weitgehend berechenbares Metier dar. Der Schlüssel zum Erfolg liegt - wie in anderen Wirtschaftsbereichen - darin, die Marktgängigkeit eines Produkts als Handlungsmaßstab zu definieren. Werden Projektentwicklungen auf hohem beruflichem Niveau betrieben, versprechen sie ansehnliche Erträge bei überschaubarem Risiko.