Hotellerie – Markenstrategien

1 Intro

Folgender Beitrag widmet sich Hotelmarken bzw. einem Phänomen, das aus dem Ruder zu laufen scheint: Dem Versuch, ständig neue Namen als Marken positionieren zu wollen. Wie andere 2010 erschienene Artikel kommt auch dieser sprachlich wie argumentativ locker daher. Untermalende Impressionen von Hotelinterieurs bietet eine Bildergalerie.

2 Begriffsbestimmungen

Der Artikeltitel beinhaltet zwei Schlüsselbegriffe, nämlich "Hotellerie" und "Marke". Beide Begriffe sind allgemein geläufig und doch verdienen sie es, kurz umrissen zu werden.

3 Markensinn

Markenbildung dient dazu, ein Produkt im Bewusstsein eines mehr oder minder großen Segments potenzieller Kunden zu verankern. Selbstredend geht es darum, innerhalb der angepeilten Zielgruppe positive Wahrnehmungen zu vermitteln bzw. spezifische Erwartungen dauerhaft auf erwartetem Niveau zu befriedigen. Allgemeine Beispiele durchschlagend erfolgreicher Markenbildung bieten Tempo oder (heute weniger bekannt) Maggie. Beide Marken wurden zu Synoymen für eine ganze Produktgruppe – die eine für Papiertaschentücher, die andere für Brühwürfel.

In der Hotellerie kann Hilton als Pionier der Markenbildung begriffen werden. Das Unternehmen multiplizierte sein zunehmend ausgefeilteres betriebliches Konzept konsequent in immer weiter ausgreifende geographische Räume hinein. Es entstand ein Systemkonzept, das darauf abzielte, sämtliche Häuser bis hin zur Positionierung des Wasserhahns am Waschbecken identisch auszulegen. Es handelte sich um einen amerikanischer Bequemlichkeit (und Feigheit, Neuem zu begegnen) angepassten Ansatz, der auch – und wesentlich – darauf abhob, betriebskostenoptimierte Häuser zu schaffen.

Gezielte Markenbildung wird gemeinhin als Vehikel verstanden, eine möglichst hohe Marktdurchdringung innerhalb eines Zielkundensegments zu erreichen und zu sichern. Dieser Auffassung ist – zumindest bezogen auf nicht von vornherein vorsätzlich "exklusive" Konzepte – zu widersprechen. Richtig ist, dass jeder Anbieter zunächst ein möglichst großes Kundensegment – im Ideal die zahlungsfähige Allgemeinheit – zu erreichen versucht. Die Ansprache bestimmter Zielgruppen wird erst bei fortschreitender Wettbewerbsverdichtung zum Thema. – Dann allerdings zu einem mehr und mehr beherrschenden.

So kurios es klingen mag: In der Hotellerie griffen Ansätze um sich, die ein Waschmittelhersteller mustergültig vorexerzierte. Als dessen Marktanteil zu schrumpfen begann, führte er eine zweite Marke ein, dann eine dritte, eine vierte usw. Die Handlungslogik eines solchen Vorgehens liegt auf der Hand, wie ein stark vereinfachendes Beispiel zeigt: Anbieter X ist Monopolist. Irgendwann tritt ein ähnlich starker Wettbewerber auf den Plan. Statt dem ganzen "Kuchen" (dem abschöpfbaren Nachfragevolumen) bleibt dem ehemaligen Monopolisten nur noch die Hälfte. Führt er nun erfolgreich eine zweite Marke ein, schöpft er immerhin zwei Drittel des ursprünglichen "Kuchens" ab. Legt er eine dritte Marke nach, bringt er es auf 75 %, mit einer vierten auf 80 %. Nun wird der Wettbewerber reagieren, indem er ebenfalls versucht, eine zweite, dritte, vierte Marke zu etablieren. Und so hält es ein dritter, vierter, fünfter Wettbewerber. Die Folgen einer derartigen Strategie liegen auf der Hand: Wachsende Angebotsvielfalt, fortschreitender Preisverfall und – der entscheidende Faktor – eine Kundschaft, die vor lauter Marken keine Marke mehr recht von der anderen unterscheiden kann.

Nun sind Hotels keine Waschmittel, und anders als diese gleichsam eindimensionalen Güter (sie sollen nur Wäsche reinigen) bieten Beherbergungsbetriebe weitaus mehr produktdifferenzierende Möglichkeiten. Anders ausgedrückt: Hotelprodukte lassen sich vertikal differenzieren bzw. anhand verschiedener Standards positionieren. Um zum Waschmittelbeispiel zurückzukehren: Ein Anbieter, der ausruft, dass sein Einsteigerprodukt Buntwäsche nicht ganz farbecht reinigt, die High-End-Mischung aber schon, schießt sich eigenhändig aus dem Markt. Eine Hotelkette hingegen kann hinsichtlich des Standards (Stichwort "Sterne") unterschiedliche Marken führen, also auch ein gemessen am Höchststandard weniger wertiges Produkt vertreiben. Mehr noch: Ihre diesbezüglichen Möglichkeiten erschöpfen sich keineswegs in Standardkategorien.

4 Markenstrategien

Hotelketten besitzen zwei Optionen, sich mittels Markendiversifikation im Markt zu verbreiten bzw. ihre Behauptungsfähigkeit zu erhöhen Die beiden strategischen Ansätze lassen sich unter den Schlagwörtern "horizontal" und "vertikal" fassen.

Fallübergreifend gilt, dass Markenschaffung ein außerordentlich teures Metier mit letztlich offenem Ausgang darstellt.

4.1 Horizonale Markterschließung

Ein Vorteil horizontaler Strategien liegt darin, bestehendes Know How bzw. eine erarbeitete Kompetenz auf einen neuen Brand übertragen zu können. Der Ansatz besitzt freilich mehr als einen Pferdefuß. Einmal wirft die Etablierung einer neuen Marke bei (regelhaft) übergreifendem Management Abgrenzungsprobleme auf. Will sagen: Beide (oder mehrere) Brands gehen nur als solche durch, wenn sie sich sichtbar und fühlbar bzw. wahrnehmungsbezogen deutlich voneinander abheben. Weiterhin kannibalisiert jede horizontale Markendiversifizierung den "Stammbrand" bzw. andere, diesem kategorial entsprechende, bereits eingeführte Marken. Angesichts hochgradiger Wettbewerbsverdichtung in vielen Marktregionen mögen derartige "Selbst-Konkurrenzeffekte" als geringwertig eingestuft werden. Diesbezüglich gibt der Autor Diskussionspartnern recht. – Nur stellen sich Fragen, die deren Argument weitgehend hinfällig erscheinen lassen: Müssen mögliche "Verdrängungseffekte" gegenüber Wettbewerbern, die mehrheitlich auf demselben Dampfer fahren, nicht ausnehmend gering ausfallen? Und, wie ist es um die Kosten-Nutzen-Relation bestellt?

4.2 Vertikale Markterschließung

Diesen Ansatz umzusetzen, bedeutet, Neuland zu betreten, sich gleichsam mit einem Bein aus dem jeweiligen Kompetenzfeld zu verabschieden. Zwischen dem Betrieb von 5-Stern-Häusern und jenem unterer Kategorien liegen Welten. Sich aus gehobenen Segmenten heraus nach unten zu orientieren, fällt schwer. Bezogen auf Hotelbetreiber unterer Sterneklassen dürfte die Hürde in Richtung "aufmotzen" gar noch höher liegen als im umgekehrten Fall. Dieses grundsätzliche Problem lässt sich zweifelsfrei meistern, doch ist regelhaft "Lehrgeld" zu zahlen.

5 Markenflut

Wie in Kapitel 4 angedeutet, fällt es Kunden zunehmend schwerer, Marken als solche wahrzunehmen. Die Profile verschwimmen zunehmend, zumal einzelne Häuser durch Zukäufe gewachsener Ketten bei gleicher Sterne-Zuordnung vielfach enorme Unterschiede erkennen lassen.

Die Markenbildung wird angesichts verdichteten Wettbewerbs erschwert. Kosten und Nutzen geraten in eine ständig steilere Schieflage. Aus Sicht des Autors wären eifrig diversifizierende Ketten gut bedient, dem Versuch der Markenmultiplikation abzuschwören. Vermutlich würde etwa Hilton Marktanteile gewinnen, indem es jüngere "Brands" unter die Dachmarke mit jeweils angemessenem Sternezusatz (Hilten*****, Hilton****, Hilton*** usw.) zöge. Gleichermaßen geschickt wie konsequent bzw. in positivem Sinn kompromisslos agiert diesbezüglich die spanische NH-Kette.

6 Schlussbemerkung

Je mehr die Hotellerie auf Markendifferenzierung setzt, desto unschärfer wird die "Markenlandschaft", desto mehr verwässert sie. Diese Aussage bezieht sich auf die Kettenhotellerie. Deren Marken beruhen auf einer Multiplikation baulich-konzeptioneller Schablonen und zwar verlässlich abrufbarer, doch weitgehend üblicher Dienstleistungsstandards. Ihre Kundenbindungsfähigkeit dürfte sich zumindest im deutschsprachigen Raum angesichts mangelnder Tiefenschärfe zunehmend erschöpfen.

Inhabergeführte Häuser, die branchenintern gemeinhin als reines Verdrängungspotenzial betrachtet zu werden scheinen, können vor diesem Hintergrund Auftrieb gewinnen. In topographisch stark gegliederten Ferienregionen wie Südtirol finden sich zahlreich Häuser, deren persönlichkeitsgetragenes Branding einen von Ketten schwerlich erreichbaren Charme ausstrahlt. Und noch etwas: War es für Geschäftsreisende lange wichtig, unter dem Logo einer namhaften Hoteladresse zu logieren, so gilt ein Aufenthalt in einem Haus niedriger Sternekategorie heute in vielen Ländern als "smart". Kurzum: Der Versuch, hochpreisige Brands im Markt zu etablieren, gestaltet sich besonders schwer.

Inwieweit Sternekategorien marketingtechnisch noch sinnvoll sind, fragt sich nicht erst neuerdings. Konkret: Ein klares, Chic und Preiswürdigkeit in sich vereinendes "Branding" sticht sternegeschmückte Plaketten und Werbeflyer zunehmend aus (vertiefend siehe den IK-Beitrag "Krieg den Sternen").