Hotelprojektentwicklung – Fallstricke

1 Intro

Während der letzten Jahre schossen vielerorts Hotels wie Pilze aus dem Boden. Die Bettenanzahl wuchs enorm, der Konkurrenzdruck stieg. Deutsche Hotels der 4- und 5-Sternekategorie bieten zeitweilig Kampfpreise auf dem Niveau von Low Budget Hotels. Naheliegenderweise müssen die Belegungsquoten und / oder der RevPAR (= Revenue Per Available Room / durchschnittlicher Zimmererlös) fallen, sofern kein dauerhaft ausgleichender Zuwachs an Übernachtungsgästen erzielt werden kann. Nun ist die Hotellerie ein zyklisches Geschäft; es fällt somit schwer, die Entwicklung dieser Kenngrößen eindeutig mit Angebotszuwächsen zu verbinden. Und, spätestens Einzelfallbetrachtungen zeigen, dass manche Hotels bzw. Hotelgruppen selbst unter wachsendem Angebotsdruck trendwidrig steigende Auslastungsquoten und Zimmererlöse erzielen. Dies gilt sowohl für große wie für kleine Häuser. Zunehmende Wettbewerbsverdichtung trennt die Spreu vom Weizen bzw. gut gelegene, gut geführte Häuser von schlecht gelegenen und / oder schwächer geführten.

Die langfristigen Aussichten von Hotelobjekten werden – wie jene anderer Immobilien – während ihrer Entwicklung festgelegt. Das klingt nach Allgemeinplatz, ist jedoch zu betonen. Denn: Je früher Fehler begangen werden, desto gravierender wirken sie sich aus. Handfeste "Geburtsfehler" sind häufig nicht mehr zu bereinigen.

2 Standortwahl

Der oft bemühte Spruch, wonach erstens der Standort, zweitens der Standort und drittens der Standort über die Ertragskraft bzw. die nachhaltige Überlebensfähigkeit von Immobilien entscheidet, trifft derart ausschließlich nicht zu. Tatsächlich ist der Standort diesbezüglich nicht das einzige, wohl aber das ausschlaggebende Kriterium. Bezogen auf Hotelstandorte sei folgende Regel erwähnt: Eine schwächere Lage in einem guten Markt (Stadt bzw. Region) ist aussichtsreicher als eine gute in einem schwachen Markt. Doch begeben wir uns auf die Ebene einer Stadt bzw. eines Metropolraumes.

Wenig überraschen dürfte die Erkenntnis, dass hochklassige Standorte mehr kosten als beliebig austauschbare. Was jeweilige Standorte "hergeben", was nicht, hängt von auf ihnen realisierten Nutzungen bzw. – bezogen auf Hotels – umgesetzten Konzepten ab. Standort und Konzept müssen harmonieren. Harte und weiche Lagefaktoren wie verkehrliche Anbindung, bauliches Umfeld, Entwicklungstendenzen und -potenziale, Grundstückszuschnitt usw. repräsentieren eine Seite der Medaille. Die andere bilden kundenpsychologische Momente, standörtliche Strategien und baustrukturelle Anforderungen der Hotellerie sowie standort- und konzeptabhängig zu erzielende Auslastungen und Zimmererlöse.

Wie entscheidend der letztgenannte Punkt, ist offenbart sich mit Blick auf zwei Richtwerte:

Ausgehend von diesen Eckwerten zeigt sich, dass von 10.000 EUR Nettoumsatz 2.000 – 2.500 EUR verfügbar sind, um die Investitionskosten zu bedienen. Das Grundstück wiederum belastet den Umsatz mit 300 – 375 EUR. – Das sind ganze 3 – 3,5 % des Umsatzes. Es zeigt sich, wie bedeutsam es ist, die Wechselwirkung zwischen Standortqualität und Umsatzerwartung richtig einzuschätzen. Vor allem offenbart sich, wie gewagt es ist, die kleine Größe "Grundstückspreis" nach unten schrauben zu wollen, da sie doch letztlich die Umsatzerwartung bestimmt. Zuvorderst gilt es die Ertragskraft des Hotels bzw. einen dauerhaften Hotelbetrieb zu sichern. Krankt diese Ertragskraft infolge verfehlter Standortwahl, kann der Immobilienwert in Bereiche fallen, die ein finanzielles Desaster bedeuten. Die Erkenntnis, dass Hotels Gewerbeimmobilien darstellen, und sich deren Wert nach dem Ertrag bestimmt, ist schließlich nicht neu. Somit erweisen sich höherpreisige Standorte längerfristig oft als günstigere Alternative. Denn: Ein guter Standort bügelt manche gebäudespezifische und / oder konzeptionelle Schwäche zumindest teilweise aus. Umkehren lässt sich diese Erkenntnis allenfalls höchst eingeschränkt.