Hotelgewerbe: Primäre Leistungskennziffern

1 Intro

Dieser Beitrag stellt hotelbetriebliche Schlüsselgrößen vor. Diese bilden Dreh- und Angelpunkte des weltweit einheitlichen betrieblichen Abrechnungssystems der Hotellerie, des Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI). Hier vorgestellte Kennziffern sind im laufenden Betrieb entscheidend. Folglich ist es essentiell, sie im Rahmen von Projektentwicklungen bzw. im Vorfeld geplanter Hotelbauvorhaben wirklichkeitsnah abzubilden.

2 Hotelbetriebliche Hintergründe

Der betriebliche Zweck von Hotels und sonstigen Beherbergungsunternehmen liegt darin, Gästen Zimmer zu vermieten. Diese Betriebe sind, so verblüffend es klingen mag, als eine Spielart wohnungswirtschaftlicher Unternehmen einzustufen. Im Unterschied zu "normalen" Wohnungsvermietern überlassen sie jeweilige Wohneinheiten zu Tageskursen und / oder vorab vereinbarten Firmenkundentarifen ("Corporate Rates"), zumeist für kurze Zeit und gebündelt mit mehr oder minder umfassenden Dienstleistungen. Hotels gehobener Kategorie bieten eine Art betreuten Wohnens. Sie sind komplexe Managementimmobilien, facettenreiche Mikrokosmen.

Ziel wirtschaftlich orientierten Managements ist es, verfügbare Zimmer möglichst häufig zu möglichst hohen Preisen zu vermieten. Da kein Hotel dauerhaft voll ausgelastet sein kann, gilt es, durchschnittlichen Zimmerpreis und Auslastung samt daran geknüpfte Dienstleistungserträge optimal auszubalancieren. Es geht darum, einen nachhaltig optimalen Zimmererlös zu erzielen. – Und, das betriebliche Gesamtergebnis durch Nebenleistungen bestmöglich abzurunden bzw. einen gewinnbringenden Hotelbetrieb zu gewährleisten.

3 Primäre Leistungsdaten

Das Vorkapitel sprach die beiden wichtigsten hotelbetriebswirtschaftlichen Größen an, nämlich

Aus der Verrechnung beider Faktoren leitet sich der

Erlösbezogen bildet der RevPAR regelhaft nur eine Sockelgröße. Will sagen: Je nach Standort- bzw. Umfeldsituation und verwirklichtem Konzept erwirtschaften Beherbergungsbetriebe größere oder kleinere Ergebnisbeiträge durch Leistungen abseits des eigentlichen Kerngeschäfts, also der reinen Zimmervermietung.

3.1 Auslastungsquote

Jedes Hotel besitzt eine bestimmte Anzahl vermietbarer Zimmer. Diese Anzahl schwankt im Zeitvergleich, da Renovierungen, Modernisierungen, Sanierungen fällig werden. Die tatsächlich vermietbare Zimmeranzahl errechnet sich aus der Grundgesamtheit multipliziert mit 365 (Schaltjahr = 366) abzüglich zeitweilig nicht verfügbarer Zimmer (Anzahl mal Ausfalltage). Resultierende Werte sind lediglich im Rahmen der Budgetplanung bedeutsam. Die Occupancy als solche bezieht sich auf die vorhandene Zimmeranzahl. Regelhaft werden z. B. saisonale Nachfragetiefs genutzt, um zu modernisieren, zu sanieren.

3.2 Durchschnittlicher Zimmerpreis

Der jährlich gemittelte Zimmerpreis bzw. die Average Daily Rate – kurz ADR - beruht auf einer Abfolge realisierter Tagespreise, vorab vereinbarter Firmentarife (insbesondere bei geschäftskundorientierten Hotels) und / oder ausgehandelter Kontingentpreise (besonders bei Touristenhotels). Geläufig ist auch der Begriff der Average Room Rate; die ARR beinhaltet durch Mehrfachbelegungen erzielte Erlöse. Der sogenannte "Mehrfachbelegungsfaktor" ist ein doppeldeutiger Begriff: Einerseits bezeichnet er infolge täglich mehrfacher Zimmerbelegung erzielte Erlöse (hoch z. B. bei Flughafen- und Bahnhofshotels); gemeinhin steht er jedoch für die Anzahl von Gästen je Zimmer und Mietperiode.

Die Hotellerie geht zuvorderst von Zimmerbelegungen, nicht von Bettenauslastungen aus, an der u. a. deutsche oder spanische Statistikämter zumeist orientiert sind.

3.3 Durchschnittlicher Zimmererlös

Der durchschnittliche Zimmererlös bzw. RevPAR (= Revenue per Available Room) ergibt sich aus Occupancy und Average Daily Rate bzw. Average Room Rate. Er errechnet sich nach einer einfachen Formel:

3.4 Sonstige Erlösquellen

In Kapitel 2 bereits angeklungen, bieten Hotels verschiedene, das Kerngeschäft ergänzende "Nebenleistungen". Hierzu zählen vor allem der Bar- und Restaurantbetrieb (Food & Beverage), Vermietungen von Konferenz- bzw. Tagungsräumen sowie sonstige Serviceleistungen (Other Income).

3.5 Pachtanteile nach Erlösgruppen

Wie sich jeweilige Hotelumsätze zusammensetzen, entscheidet erheblich über das letztlich erzielte Bruttobetriebsergebnis. Dieses wiederum ist eine Schlüsselgröße in Bezug auf die als tragbar zu erachtende Hotelpacht. Die Komposition jeweiliger Einnahmequellen ist deshalb bedeutsam, weil – salopp gesagt – unterschiedliche Einnahmebestandteile hängen bleiben. Die auf Pachtzahlungen verwendbaren Anteile jeweiliger Einkommensquellen illustriert folgende Tabelle.


Erlösquelle

Pachtanteil in %
Übernachtung / Zimmervermietung 25 – 30
Speisen und Getränke (F & B) 10 – 15
Vermietung von Konferenzräumen 40 – 50
Wellnessangebote 10 – 20
Stellplatzvermietung 50 – 60

Quelle: VÖB Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands: Beherbergungsgewerbe in Deutschland – Leitfaden für Immobiliengutachter, 2. Auflage, Oktober 2007

3.6 Bruttobetriebsergebnis (GOP)

Diese Größe leitet sich aus oben vorgestellten Faktoren ab. Hotelsprachlich wird das Bruttobetriebsergebnis als Gross Operating Profit bezeichnet und zu GOP abgekürzt. Vereinfacht gesagt bildet es die Differenz aus Erträgen und Aufwand wie Personalkosten und Wareneinsatz ab, wobei Zinsen, Abschreibungen, Einkommens- und Ertragssteuern usw. unberücksichtigt bleiben.

Der GOP schwankt naturgemäß abhängig von Standort- und Objektgüte, Betriebskonzept, Hotelkategorie ("Sternekategorie"), Betreiberqualität und anderen Faktoren mehr. Als "gesunde" Werte gelten umsatzbezogen 40 % – 50 % für Häuser mit Restauration, und 55 % – 60 % für Hotels ohne entsprechendes Angebot.

3.7 Pachttragfähigkeit

Der GOP bildet eine Basisgröße zur Ableitung als tragfähig zu erachtender Hotelpachten. Zumeist werden für umsatzbezogen solide positionierte Häuser GOP-Anteile von 60 % – 70 % als vertretbar ausgewiesen. Tatsächlich sind internationale Hotelbetreiber bei entsprechender Markt-, Standort- und Objektqualität bereit, weit höhere Prozentsätze in Kauf zu nehmen. Bei eingeführten, erfolgreichen Häusern werden durchaus Anteile jenseits von 80 % akzeptiert.

4 Abschließende Bemerkung

Die Hotellerie stellt einen der vielschichtigsten Gewerbezweige dar. Die betriebliche Komplexität von Häusern der Spitzenklasse "erschlägt" regelrecht. Kaum zwei Hotels dürften punktgenau übereinstimmende Leistungsdaten aufweisen. Somit liefern gemittelte Branchenvergleichswerte im Einzelfall lediglich grobe Anhaltspunkte, wie ein Haus zu bewerten ist. Wichtig ist einzig, betriebswirtschaftlich bestimmende Faktoren zu kennen, sachgerecht deuten und im Vorfeld einer erwogenen Hotelprojektentwicklung treffsicher einzuschätzen zu können.

Potentielle Hotelkäufer sollten sorgsam prüfen, ob verkäuferseitig präsentierte Bilanzen den Grundsätzen des USALI entsprechen, inwieweit ausgewiesene Werte anhand eingehender Markt- bzw. Wettbewerbsanalysen als plausibel zu erachten sind. Veräußerer neigen dazu, einer alten Maxime zu folgen (die Damenwelt mag mir verzeihen): Mache die Braut hübsch.